Projekte

Mitdenken, mitplanen, mithandeln und dabei über die aktuelle Aufgabe hinaus den Gesamterfolg des Unternehmens im Blick behalten – das ist mein Credo als Mitunternehmer. Wie das in der Praxis aussieht, zeigen Ihnen folgende Projektbeispiele meiner Kunden.

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Wie löse ich einen Konflikt in einer zerstrittenen Gesellschaftergruppe?

Gegensätzliche Interessen und Vorstellungen sind gerade in Familienunternehmen häufig anzutreffen.
So auch in diesem Unternehmen aus der Baubranche: Schwelende Konflikte in der Gesellschaftergruppe erschwerten die tägliche Arbeit. Und der Streit über die Vergütung der Geschäftsführung mündete in kostspielige Gerichtsverfahren.

Das Gremium musste also möglichst schnell wieder handlungsfähig werden. Hier halfen einige von mir moderierte Workshops, in denen die Gruppe eine neue gemeinsame Linie ausdiskutierte. Die Parteien definierten eindeutige Rollen und Verantwortlichkeiten. Demnach sollten die Inhaber ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen, und die Geschäftsleitung sollte konsequenter führen und kontrollieren. Zudem stellte die Gruppe Spielregeln für den künftigen Umgang bei Streitigkeiten auf.

Doch die Kluft zwischen einigen Gesellschaftern und der Geschäftsleitung ließ den Streit immer wieder aufflammen. Jedes Mal, wenn frühere Versäumnisse der Geschäftsführung bekannt wurden, drohte das alte Streitmuster, die im Gremium erarbeiteten Ergebnisse wieder zunichte zu machen.

Die Lösung: Einige Gesellschafter mussten auch ihre eigenen Rollen überdenken und sie neu definieren. Nach intensiven Diskussionen erkannten sie zudem an, dass es auch auf Seiten der Inhaber Versäumnisse gab. Auf dieser Basis gelang es, das Verhältnis zwischen Gesellschaftern und Geschäftsführung wertschätzender zu gestalten. Darüber hinaus wurde ein Beirat eingerichtet, der Teile der Gesellschafteraufgaben übernahm.

Das Ergebnis: mehr Transparenz. Heute gehen alle Beteiligten respektvoller miteinander um – eine notwendige Grundlage, um kraftvoll zusammenzuarbeiten.

Wie bringe ich die Vorstellung von Gesellschaftern und Geschäftsführung in Einklang?

Die Gesellschafter dieses Familienunternehmens hatten erkannt, dass sie das Gespräch mit dem Geschäftsführer suchen mussten. Sie wollten mit ihm klären, warum er einige Gesellschafterbeschlüsse nicht umgesetzt hatte, dafür aber andere Dinge, zu denen gar keine Beschlüsse vorlagen. Sie trauten sich allerdings nicht, den dominanten Mann damit zu konfrontieren.

Daher galt es, geeignete Rahmenbedingungen für ein klärendes Gespräch zu schaffen, die Positionen der Gesellschafter festzulegen und die Gruppe der Gesellschafter bestmöglich auf das Gespräch vorzubereiten.

Anschließend begannen die Konfliktparteien, die unterschiedlichen Kritikpunkte nach und nach aufzuarbeiten. Dabei vertrat ich die Gruppe als Sprecher. Doch je mehr Versäumnisse der Geschäftsleitung bekannt wurden, desto aufgebrachter wurden die Gesellschafter. Mir oblag es nun, ihre Reaktionen auf ein sachliches Maß abzumildern. Das gelang durch moderierte Diskussionen innerhalb der Gesellschaftergruppe: Gemeinsam entwickelten wir einen Fahrplan, wie sie auf weitere Versäumnisse reagieren sollte.

Schließlich konnte jeder einzelne Kritikpunkt konstruktiv aufgearbeitet werden. Heute ermöglicht das entspanntere, offenere Verhältnis zwischen Gesellschaftern und Geschäftsführung eine reibungslose und konstruktive Zusammenarbeit. Die Gesellschafter werden als Gruppe wieder ernst genommen, und Abstimmung wie Beschlussfassung erfolgen zügig. Der nachhaltige Effekt zeigte sich auf der Gesellschafterversammlung zum Jahresabschluss: Anders als im Vorjahr wurde die Geschäftsführung einheitlich entlastet.

Wie entwickle ich ein schlagkräftiges Führungsteam?

Die Führungsriege der Maschinenbauer-Holding war sehr heterogen aufgestellt. Die Konsequenz: Einige Führungskräfte erfüllten ihre Rolle ganz hervorragend, andere gingen weiterhin ihren Fachaufgaben nach und ließen ihre Mitarbeiter allein. Ein Manager beispielsweise arbeitete bestimmte Aufgaben seiner Teammitglieder selbst ab, weil es ihm nicht gelang, angemessen zu delegieren und Ergebnisse einzufordern. Er war – wie andere Mitarbeiter auch – in eine Führungsposition gedrängt worden, obwohl seine Stärken woanders lagen. Der Geschäftsführer vermutete daher, dass es auch Manager mit großem Potenzial gab, die bislang keine Chance hatten, sich zu entfalten.

Die Herausforderung bestand also darin, die Führungskräfte systematisch zu entwickeln. Das Knifflige in diesem Fall: Die Holding verfügte über zwei Personalleiter, die sehr kontroverse Einstellungen zu dem Projekt hatten. Diese beiden Schlüsselfiguren mussten somit zunächst für eine gemeinsame Strategie gewonnen werden, denn nur dann konnten sie ihrer Rolle als Multiplikatoren im Veränderungsprozess gerecht werden. Daher moderierte ich ihre Diskussion, wie das Projekt umzusetzen sei.

Anschließend formulierten wir zu dritt eine klare Personalentwicklungsstrategie für die gesamte Unternehmensgruppe und erarbeiteten ein einheitliches Führungsverständnis. Das Ergebnis war eine durchgängige Weiterbildungs- und Trainingsreihe für sämtliche Führungskräfte der Holding.

Wie setze ich notwendige Veränderungen am besten durch?

Der kaufmännische Bereich des Bauunternehmens hatte einen neuen Leiter. Versuchte dieser, Änderungen durchzusetzen, wurde er sogleich torpediert. Denn der ehemalige Leiter arbeitete weiterhin in Teilzeit mit und hatte faktisch noch immer das Sagen. In der Folge blieben Innovationen über Jahre aus.

Zunächst musste diese unproduktive Konstellation möglichst konfliktarm aufgelöst werden. Es galt, eine klare Nachfolgeregelung zu finden. Dafür erarbeitete ich mit den Inhabern ein Aufgabenheft für den kaufmännischen Bereich und seinen neuen Leiter. Anschließend überzeugten die Inhaber mit meiner Unterstützung den Geschäftsführer, Ressourcen für das Projekt „Nachfolgeregelung“ zur Verfügung zu stellen.

Darüber hinaus benötigte der kaufmännische Bereich eine neue Struktur, denn der Betrieb agierte vermehrt international und war entsprechend stark gewachsen. Ein zweiter Berater wurde hinzugezogen, um die Prozesse und Schnittstellen des kaufmännischen Bereichs detailliert zu durchleuchten. Schließlich moderierte ich einen Workshop, in dem die Beteiligten konkrete Umsetzungsschritte entwickelten. Das Ergebnis: In dem Unternehmen wurden einheitliche Systeme eingeführt, so dass sich kaufmännischer und technischer Bereich heute besser abstimmen und die vorhandenen Daten aus der Kosten- und Leistungsrechnung konsequent genutzt werden können. Zusätzlich wurde eine neue Fachkraft eingestellt, Planungsprozesse wurden etabliert.

Die schrittweise Umsetzung schuf eine solide Basis für dauerhaften Erfolg.

Wie beziehe ich meine Mitarbeiter aktiv in Veränderungsprozesse ein?

„Irgendwie laufen die Dinge nicht mehr so wie früher … Was ist eigentlich los?“, fragte mein Auftraggeber, der Geschäftsführer eines Zulieferbetriebes für Baumärkte. In einem Workshop mit ausgewählten Mitarbeitern wurde die Ursache deutlich: Preisverfall bei den Produkten – ausgelöst durch in China produzierte Ware, die den Markt überschwemmte. Der Betrieb konnte jedoch kaum mit Preissenkungen reagieren, weil er seine Handelsprodukte vorwiegend aus Japan und Korea bezog. Die Mitarbeiter vermissten schon lange neue unternehmerische Impulse des Geschäftsführers. Die Stimmung war gereizt.

Die Herausforderung bestand zunächst darin, die Mitarbeiter zur Offenheit zu bewegen. Denn bislang hatten sie keine Kritik am Unternehmertum des Inhabers laut werden lassen. Im Zuge von Einzelgesprächen mit Inhaber und Mitarbeitern konnte die Hemmschwelle abgebaut und die „Krisenkommunikation“ verbessert werden.

Zudem zeigte sich, dass die Teammitglieder extrem unterschiedlich auf die von der Geschäftsführung entwickelten Veränderungen reagierten: Einige wollten sie aktiv gestalten, andere verwehrten sich. Um alle Mitarbeiter einzubeziehen, nutzten wir Statusberichte und -meetings, gründeten einen Steuerungskreis und luden einen der Skeptiker dazu ein, so dass er den Veränderungsprozess mitgestalten konnte. Auf diese Weise akzeptierten allmählich auch die anderen Skeptiker die neue Entwicklung.

Wie gestalte ich ein Management-Meeting wirklich effizient?

Acht Führungskräfte eines IT-Unternehmens waren aus dem gesamten Bundesgebiet zur Management-Besprechung angereist. Dauer: 1 Tag. Der Inhaber hatte Bedenken: Solche Meetings brächten nicht die gewünschten Ergebnisse, weil sie nicht zielorientiert genug abliefen. Um das zu überprüfen, begleitete ich einen Tagesworkshop.

Im Verlauf der Sitzung zeigte sich die vermutete Ineffizienz: Das Team verlor immer wieder den roten Faden, und die Zeit verging. Als ich die Moderation des zweiten Teils übernahm, wurde offensichtlich, dass bislang nie offen ausgesprochen worden war, wer was verändern musste. Einzelne Teammitglieder beispielweise sollten sich gewissenhafter auf Besprechungen vorbereiten, und der Vertriebsverantwortliche wurde aufgefordert, Zusagen einzuhalten. Widerstand keimte auf.

Mithilfe von Praxisbeispielen aus dem Unternehmen gelang es mir, diesen Widerstand abzubauen und das Team selbständig Verbesserungsvorschläge erarbeiten zu lassen. Schließlich konnten konkrete Maßnahmen vereinbart werden: eine optimierte Vorbereitung, eine straffere Agenda, die abwechselnde Moderation durch verschiedene Teammitglieder etc. Die Beteiligten setzten diesen Fahrplan bis zum nächsten Meeting um. Das Ergebnis: eine effiziente, erfolgsorientierte Besprechungskultur.

Wie moderiere ich Teamsitzungen wirkungsvoll?

Die Teamsitzungen bei dem Gebäudereinigungsunternehmen bereiteten dem Inhaber zunehmend Bauchschmerzen: „Keine Rückmeldung, keine Benchmark. Da muss doch mehr herauszuholen sein. Aber wie?“ Zudem gab es Punkte, die immer wieder auf der Agenda auftauchten. Mit anderen Worten: Das Abarbeiten funktionierte nicht richtig.

Der Inhaber entschied sich, eine Teamsitzung von mir analysieren zu lassen. Gemeinsam reflektierten wir anschließend  Inhalt und Ablauf des Meetings und erarbeiteten einen Plan für notwendige Veränderungen: Die Teammitglieder sollten sich inhaltlich auf die Besprechung vorbereiten und diese abwechselnd moderieren. Operative Aufgaben waren künftig von konzeptionellen zu trennen.

Die folgende Diskussion in dem Team um die neue Vorgehensweise fand unter meiner Moderation statt. Dabei kam ein weiteres Thema auf: Die Objektleiter sprachen sich stets untereinander ab, ohne die Administration davon in Kenntnis zu setzen. Somit wusste man dort nie, welcher Objektleiter anstehende Aufgaben übernahm oder fehlende Personalunterlagen bearbeitete. Die Lösung: ein eindeutiger Feedbackplan.

Acht Wochen später wurden die Fortschritte überprüft: Die einzelnen Teammitglieder brachten sich jetzt aktiv in die Teamsitzung ein. Und die Abstimmung zwischen Objektleitern und Administration hatte sich deutlich verbessert.

Dem Inhaber lag allerdings noch etwas am Herzen: die Auswahl geeigneter Mitarbeiter. Vor allem im Hinblick auf neue Objektleiter hielt er sich für befangen, „weil ich eigentlich mein Spiegelbild als Mitarbeiter suche“. Wir vereinbarten, dass ich ihn künftig bei Interviews mit potenziellen Kandidaten unterstützen würde.